Mme Lauryn Conway est chef des sciences comportementales à l’Unité de l’impact et de l’innovation du Bureau du Conseil privé. Dans le cadre de ses fonctions, elle dirige des projets et des initiatives de l’équipe centrale en appliquant les connaissances et les méthodologies de la science du comportement pour améliorer les politiques, les programmes et la prestation de services au gouvernement du Canada.
Impact Canada a été créé en mars 2017 pour trouver des solutions aux grands défis que le pays doit relever. Ainsi, lorsque la COVID-19 est apparue au Canada en janvier 2020, nous avons mobilisé toute notre équipe pour qu’elle vienne en aide au gouvernement du Canada. Dès le départ, nous avons instauré la Surveillance instantanée COVID-19 SICO Canada, soit une étude longitudinale qui permet d’établir les connaissances, la perception des risques et les comportements des Canadiens en lien avec la COVID‑19. Les données de SICO Canada donnent lieu à de nombreuses constatations, ce qui a amené l’Équipe de la science du comportement d’Impact Canada à entreprendre une série d’études approfondies qui ont été directement utilisées dans le cadre des mesures de lutte, notamment pour l’élaboration de stratégies de communication fondées sur le comportement.
Les résultats de ces travaux ont entraîné une énorme demande à l’égard des études sur le comportement dans d’autres secteurs qui participent à la lutte du gouvernement contre la pandémie, notamment à l’Agence de la santé publique du Canada (l’Agence). Le programme de Fellowship d’Impact Canada permet de répondre à cette demande : il est conçu pour recruter à l’extérieur de l’administration publique des employés talentueux qui ont des compétences spécialisées dans des disciplines précises, notamment la science du comportement. L’affectation et l’intégration des fellows dans les ministères et organismes fédéraux contribuent à la réalisation des priorités et au renforcement des capacités.
Premièrement, nous avons rapatrié les fellows qui travaillaient en science du comportement dans l’ensemble du réseau fédéral afin qu’ils se penchent sur le lancement de SICO Canada et sur l’analyse subséquente de chaque vague de collecte de données. Cela a permis de gagner un temps précieux — plusieurs semaines au total — pour recruter des experts en sciences du comportement au début de la pandémie, alors que nous orientions nos travaux plus profondément vers le soutien de la riposte à la pandémie. En d’autres termes, nous avions déjà les compétences et l’expertise parmi la fonction publique; c’était une question d’agilité et de la rapidité avec laquelle les fellows pouvaient commencer à travailler sur la riposte à la pandémie.
Ensuite, à mesure que les semaines se transformaient en mois et que nos ministères et organismes partenaires reconnaissaient l’utilité de la science du comportement, nous avons constaté qu’il nous faudrait davantage de fellows. En pleine pandémie, nous avons donc mené un processus de recrutement en l’espace de seulement 47 jours, où toutes les entrevues ont eu lieu en mode virtuel en deux semaines. Nous sommes particulièrement fiers de cet exploit étant donné que les processus de recrutement de l’administration publique à l’externe durent en moyenne 197Footnote 1 jours.
En partenariat avec l’Agence, nous avons accueilli au sein du programme de Fellowship d’Impact Canada à l’automne-hiver 2020‑2021 un groupe de fellows en science du comportement (Mark Morrissey, Andrew Abela et Sarah Wall) qui travaillent à des priorités en lien avec la COVID‑19, notamment pour contrer l’hésitation à se faire vacciner, et qui apportent leur appui au bureau de l’administratrice en chef de la santé publique. La pandémie a donné l’occasion de tester un modèle de «cohorte» où la capacité en sciences du comportement peut être recrutée et déployée rapidement dans une organisation hôte, tout en bénéficiant du leadership et du soutien d’Impact Canada.
Afin de faciliter l’intégration particulière de Mark, d’Andrew et de Sarah dans la fonction publique, nous leur avons créé un programme d’intégration sur mesure pour les orienter et leur permettre de se familiariser avec le milieu opérationnel. Entre autres, ce programme leur a présenté de l’information sur les rouages du gouvernement, les valeurs et l’éthique, l’accès à l’information, la sécurité et les politiques importantes qui permettent aux fonctionnaires de remplir leurs tâches, en plus de leur présenter des séances sur l’art d’utiliser la science du comportement au sein de l’administration fédérale. Selon la perspective d’Impact Canada, ce programme d’intégration conçu sur mesure fait partie intégrante de la réussite rapide et soutenue des fellows, car il leur permet de s’intégrer rapidement à la culture organisationnelle de l’Agence et les prépare aux tâches et aux défis qui les attendent.
À l’Agence, le programme de Fellowship ne s’arrêtera toutefois pas là. En effet, tout au long de 2021, nous intégrerons à la cohorte d’autres fellows en science du comportement pour accroître la capacité à lutter contre la COVID‑19.
Nous tirons une grande fierté du bilan que l’on dresse du rôle que le programme de Fellowship d’Impact Canada joue jusqu’à maintenant dans la lutte du gouvernement contre la pandémie. Cela est attribuable à la compétence des fellows qui ont postulé et qui ont trouvé un vaste but au sein de la fonction publique, particulièrement en situation d’urgence en santé publique. C’est également attribuable à la souplesse de la bureaucratie, qui a permis de recruter des gens rapidement dans un but précis, ainsi qu’au partenariat que notre équipe et l’Agence ont établi pour s’attaquer à l’une des épreuves les plus colossales de notre génération. C’est la façon de faire d’Impact Canada.
Restez à l’affût : nous comptons recruter davantage de fellows tout au long de 2021.
Dans autres nouvelles du Fellowship
Le Centre d’innovation aimerait remercier les membres des Forces armées canadiennes (y compris, la Génération du personnel militaire et le Groupe de recrutement des Forces canadiennes), l’Équipe du marketing du ministère de la Défense nationale, ainsi que le Directeur général, Recherche et analyse (Personnel militaire) pour leur aide dans cette recherche.
Dre Ivona Hideg, professeure agrégée, School of Business and Economics (Organizational Behaviour), Université Wilfrid Laurier
En novembre 2015, les Forces armées canadiennes (FAC) ont consulté le Centre d’innovation (le Centre) du Bureau du Conseil privé pour savoir comment accroître le nombre de femmes dans les FAC. Le chef d’état-major de la Défense a établi un objectif à atteindre, soit que le pourcentage de femmes au sein des FAC passe de 15 % à au moins 25,1 % d’ici 2026. Le Centre a alors conçu un projet de recherche pour atteindre cet objectif important basé sur l’introspection comportementale (IC), une approche multidisciplinaire utilisant les connaissances et les outils des sciences du comportement, dont l’économie comportementale, la psychologie et le marketing social, pour provoquer des changements de comportement positifs.
Ce rapport donne un aperçu du projet de recherche; il comprend entre autres les méthodes de recherche utilisées, certains résultats et les recommandations. La recherche était principalement axée sur trois principaux domaines dans lesquels on pourrait utiliser l’IC pour accroître le nombre de femmes dans les FAC : le processus de recrutement, le marketing, et les communications en vue du recrutement, ainsi que les politiques et les lignes directrices des FAC.
Pour cerner les obstacles au recrutement des femmes, le Centre a analysé, sous l’angle de l’introspection comportementale, des données qualitatives et quantitatives provenant de nombreuses sources primaires et secondaires. Nous avons, par exemple, examiné les données provenant de sondages auprès des membres des FAC, analysé les don- nées d’autres administrations et consulté des spécialistes. Certains membres du Centre ont aussi suivi les étapes du processus de demande d’emploi des FAC et ont documenté leur expérience. Par la suite, en tenant compte de ces résultats et des obstacles cernés, une vingtaine de recommandations ont été formulées, notamment les suivantes :
Nombre de ces résultats et recommandations touchent tous les candidats des FAC, peu importe leur sexe, et peuvent aussi aider à promouvoir la diversité dans les organisations.
Tous les postes au sein des Forces armées canadiennes (FAC), y compris les rôles de combat, sont ouverts aux femmes. Mais actuellement, les femmes ne représentent que 15 % des membres des FAC. Le chef d’état-major de la Défense a établi un objectif cible et souhaite que le pourcentage des femmes dans la Force régulière et dans la Force de réserve augmente à au moins 25,1 % d’ici 2026. Prenant conscience de ce défi, les FAC ont consulté le Centre d’innovation (le Centre) du Bureau du Conseil privé en novembre 2015 pour savoir de quelle façon appliquer les principes d’introspection comportementale (IC) (voir ci-dessous, ainsi que le glossaire) pour atteindre ses objectifs en matière d’équité en emploi. Ce rapport fournit un aperçu du projet de recherche du Centre, y compris les méthodes de recherche, les résultats et les recommandations.
La recherche était principalement axée sur trois principaux domaines dans lesquels on pourrait utiliser l’IC pour accroître le nombre de femmes dans les FAC : le processus de recrutement, le marketing en vue du recrutement et les communications, ainsi que les politiques et les lignes directrices des FAC.
Pour cerner les obstacles au recrutement des femmes, le Centre a analysé, sous l’angle de l’introspection comportementale, des données qualitatives et quantitatives provenant de nombreuses sources primaires et secondaires. Premièrement, nous avons étudié les résultats des sondages auprès des membres des FAC et des groupes de discussion avec ceux-ci, ainsi que les données provenant du Groupe de recrutement des Forces canadiennes (GRFC) et du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) (DGRAPM). Nous avons également lu d’autres documents pertinents, y compris les politiques et les lignes directrices des FAC, et effectué une recherche visant à appuyer le marketing en vue du recrutement des FAC (groupes de discussion et sondages). Ensuite, nous nous sommes penchés sur les modifications que les autres administrations ont apportées aux stratégies et politiques dans le but d’améliorer le recrutement et le maintien en poste des femmes dans
les Forces armées dans d’autres pays, dont l’Australie, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni, Singapour, la Norvège et les États Unis. De plus, nous avons étudié des recherches universitaires pertinentes de diverses disciplines, dont la psychologie, le comportement organisationnel, le marketing et l’économie, et consulté un certain nombre d’experts externes d’institutions gouvernementales et du milieu universitaire.
Afin de mieux comprendre l’expérience que vivent les candidates potentielles, les candidates actuelles ou les femmes membres des FAC, nous avons utilisé de nombreuses techniques de recherche qualitative. Par exemple, les membres du Centre ont suivi étape par étape le processus de demande d’emploi initial, ont documenté leur propre expérience conformément à la méthodologie autoethnographique et ont fourni des recommandations basées sur les principes de l’IC. Nous avons analysé la correspondance envoyée aux candidats durant le processus de recrutement, effectué des entrevues avec un certain nombre de femmes membres des FAC et visité les centres de recrutement des FAC à Ottawa, Toronto et Borden. Un résumé des méthodes de recherche utilisées se trouve à l’Annexe B.
Nous avons recommandé neuf modifications basées sur les principes de l’IC, en tenant compte de l’expérience vécue pour remplir une demande d’emploi dans les FAC (autoethnographie); ces modifications visent à faciliter la compréhension du processus et à nous assurer que les renseignements obtenus reflètent le plus exactement possible les aptitudes des candidats. Voici quelques-unes de ces modifications:
Les résultats des visites effectuées aux centres de recrutement des FAC et l’examen des données fournies par le GRFC ont révélé que certains candidats ne vont pas aux rendez-vous de recrutement prévus et ne vont pas jusqu’au bout du processus de recrutement. Le Centre, qui a analysé et examiné minutieusement les courriels envoyés aux candidats tout au long du processus de recrutement, propose les modifications suivantes basées sur l’IC qui permettront d’augmenter le nombre de candidats qui se présenteront aux rendez-vous et qui iront jusqu’au bout du processus de recrutement :
En collaboration avec le GRFC, le Centre veut organiser un essai contrôlé randomisé (ECR) afin de tester l’efficacité de ces recommandations. Cet ECR permettra de savoir quels sont les types de messages qui incitent le plus les candidats, surtout les femmes, à achever le processus de recrutement. Nous prévoyons avoir les résultats au début de 2018.
Le Centre a examiné les concepts en matière de marketing utilisés actuellement par les FAC et visant à faire davantage connaître les nombreuses options de carrière offertes. En se basant sur la recherche en cours, le Centre a suggéré des techniques de communication supplémentaire. L’analyse des entrevues et des groupes de discussion a révélé, par exemple, que de nombreuses femmes ne croient pas pouvoir réussir l’entraînement de base des FAC. Toutefois, une analyse des données a révélé qu’un pourcentage égal de femmes et d’hommes réussissent l’entraînement de base. Par conséquent, il serait avantageux pour les FAC de dévoiler ce résultat important.
En collaboration avec l’équipe de marketing et de publicité du ministère de la Défense nationale et avec des experts universitaires, le Centre envisage d’organiser un ECR pour tester l’efficacité de nombreux messages publicitaires visant à susciter l’intérêt qui seront publiés dans les médias sociaux et sur des plateformes en ligne. Nous prévoyons obtenir les résultats début 2018.
Les données recueillies provenant des groupes de discussion, des entrevues, de l’examen de documents, de l’analyse d’autres administrations et de consultations dans les universités, révèlent qu’il y a cinq grands facteurs qui pourraient influer sur la volonté des femmes de poursuivre une carrière dans les FAC. Les voici :
Nous avons effectué un examen préliminaire des politiques des FAC dans chacun de ces domaines. Cette recherche a révélé plusieurs perceptions erronées, ce qui semble indiquer que les candidats potentiels ne comprennent pas clairement les politiques des FAC. Les candidats potentiels, par exemple, pensaient qu’embrasser une carrière au sein des FAC signifiait être coincés, et ne savaient pas que les FAC permettent à leurs membres de prendre des congés pour diverses raisons (p. ex. congé de maladie, congé parental ou de maternité, congé sans solde ni indemnités) afin d’accroître leur qualité de vie.
Il est important de communiquer clairement les politiques actuelles des FAC dans les cinq domaines indiqués pour fournir aux candidats potentiels des attentes réalistes par rapport aux carrières possibles. Nous avons également recommandé d’effectuer un examen interne minutieux des politiques liées aux facteurs mentionnés sur une base continue. Cet examen devrait révéler si des obstacles gênent la mise en œuvre de ces politiques.
Il serait bon de vérifier également si les programmes de soutien à l’enrôlement suivants peuvent faire l’objet de recherches plus poussées et/ou d’un projet pilote :
Plus important encore, bien que ces programmes soient particulièrement utiles pour le recrutement des femmes, ils devraient être offerts à tous les candidats, peu importe le sexe, afin qu’ils soient perçus comme étant justes et équitables par les candidats potentiels et les membres actuels des FAC. Selon une recherche exhaustive, les mesures d’équité en matière d’emploi instaurées dans une bonne intention, comme la sélection préférentielle de candidats faisant partie de groupes visés par l’équité en matière d’emploi, peuvent avoir un effet contre-productif si les gens les voient comme des mesures injustes et non basées sur le mérite. Plus précisément, selon cette recherche, les personnes, qu’elles soient touchées ou non par ces mesures préférentielles, ont tendance à ne pas les percevoir comme étant bénéfiques. Par conséquent, nous recommandons d’assurer une surveillance étroite des répercussions des programmes conçus pour attirer les femmes dans les FAC, de s’assurer qu’ils sont mis en œuvre de façon équitable et qu’ils n’ont pas de répercussions négatives sur l’organisation, pour les hommes comme les femmes, qui pourraient nuire aux initiatives de maintien en poste.
Compte tenu des résultats de cette recherche, nous formulons environ vingt recommandations visant à accroître le recrutement des femmes dans les FAC. Ces recommandations vont de simples améliorations à faible coût à des examens exhaustifs à long terme de politiques et de programmes :
Dans le cadre de ce projet d’introspection comportementale, le Centre s’est engagé à cerner les obstacles et à appuyer l’objectif visant à augmenter le pourcentage de femmes dans les FAC à 25 % d’ici 2026. La recherche actuelle contient de nombreuses recommandations, basées sur l’introspection comportementale, pour inciter davantage de femmes à soumettre leur candidature pour faire carrière dans les FAC et à terminer le processus de recrutement. La recherche a également permis de déterminer deux domaines clés où l’on peut utiliser la méthode des ECR pour tester l’efficacité des messages envoyés aux candidats actuels et potentiels. Enfin, il est important de noter que bien que ce projet soit axé principalement sur le recrutement des femmes dans les FAC, de nombreux résultats et recommandations pourraient aider à accroître la facilité, l’efficacité et la réussite globales du processus de recrutement des FAC. Les travaux sur ce projet continuent, avec plus de résultats attendus au début 2018.
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Terme
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Définition
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|---|---|
| Autoethnographie | Méthode de recherche qualitative par laquelle le chercheur vit la situation précise qu’il étudie, tout en documentant systématiquement son expérience personnelle et en la reliant à un contexte de recherche plus vaste. |
| Introspection comportementale (IC) | Approche multidisciplinaire qui utilise les principes et les outils de l’économie comportementale, de la psychologie et du marketing social pour provoquer des changements de comportement positifs. |
| Regroupement | Plus l’information est facile à traiter, meilleures sont les chances que les gens y donnent suite. |
| Facilité cognitive | Plus une chose est facile à faire, meilleures sont les chances que les gens passent à l’action. |
| Équité en matière d’emploi | Garantir à tous les Canadiens un accès égal aux possibilités d’emploi en assurant une pleine représentation des divers groupes, y compris les femmes et les Autochtones du Canada, au sein des organisations. |
| Rétroaction | La rétroaction maintient l’engagement des personnes et accroît la transparence. |
| Concrétisation des intentions | Il a été démontré qu’encourager les gens à élaborer un plan pour donner suite à leurs intentions favorise l’atteinte des objectifs dans divers domaines. |
| Langage personnalisé | Nous sommes influencés par l’information et les messages qui nous semblent plus pertinents. |
| Essai contrôlé randomisé (ECR) | Méthode de recherche qui teste l’efficacité de l’utilisation de différents types d’interventions. Cette méthode, qui consiste à faire différentes interventions (ou aucune) auprès de différents groupes de personnes et à comparer ces groupes, permet de recueillir des données qui indiquent quelles sont les interventions ayant les meilleurs résultats. |
Dans les dernières années, le taux de réponse des Canadiens aux sondages obligatoires et volontaires du gouvernement du Canada a diminué de façon constante. Pour régler ce problème, au printemps 2016, Statistique Canada a communiqué avec le Centre d’innovation (le Centre) du Bureau du Conseil privé pour une consultation sur la manière d’accroître le taux de réponse à ces sondages. Le Centre a mis sur pied une expérience basée sur l’introspection comportementale (IC), une approche multidisciplinaire qui applique les connaissances et les outils des sciences du comportement, dont l’économie comportementale, la psychologie et le marketing social afin de provoquer des changements positifs dans le comportement.
En collaboration avec des spécialistes du comportement du Behavioural Economics in Action Research Centre (BEAR), de la Rotman School of Management, de l’Université de Toronto, le Centre a mis au point deux interventions simples et à faible coût basées sur l’IC. L’enquête financière sur les fermes, une enquête nationale obligatoire, recueille des données financières essentielles de nature stratégique sur environ 10 000 fermes au total. Ces données sont utilisées pour guider les politiques et les programmes du gouvernement du Canada. Actuellement, ce sondage est effectué par téléphone, après que les agriculteurs aient reçu la lettre d’avis initiale par courrier. L’expérience comportait l’essai de deux nouveaux avis envoyés aux agriculteurs après l’avis initial : une lettre de rappel et une lettre de rappel qui comprenait une modification importante du processus, soit un délai de cinq jours pour appeler de façon proactive Statistique Canada afin de fixer un rendez-vous pour remplir le sondage.
En juillet 2016, 4 542 fermes qui n’avaient pas rempli le sond- age ont été répartis en trois groupes dans le cadre d’un essai contrôlé randomisé (ECR) : un groupe de contrôle (aucune lettre de rappel), un deuxième groupe (lettre de rappel) et un troisième groupe (lettre de rappel avec modification du processus). Les résultats de l’ECR ont révélé que l’envoi d’une lettre de rappel avec modification du processus a augmenté de façon importante le taux de réponse global national de 6,8 % (% par rapport au groupe de contrôle), et le taux de réponse provincial a connu une augmentation allant jusqu’à 15,6 % (% par rapport au groupe de contrôle).
Pendant plusieurs années, Statistique Canada a observé un déclin constant du nombre de personnes et d’entreprises qui remplissent les sondages volontaires et obligatoires du gouvernement du Canada. Par exemple, dans les cinq dernières années, le taux de réponse global aux sondages auprès des ménages de Statistique Canada a diminué de quatre pour cent. Statistique Canada, qui s’est rendu compte qu’il devait explorer des approches alternatives pour inciter les gens à répondre aux sondages, a décidé de collaborer avec le Centre d’innovation (le Centre) du Bureau du Conseil privé, afin d’utiliser les principes d’introspection comportementale (IC) pour accroître la participation à un sondage agricole obligatoire.
Après un examen minutieux de nombreux sondages de Statistique Canada, il a été décidé d’axer principalement le projet de recherche sur l’Enquête financière sur les fermes, une initiative d’Agriculture et Agroalimentaire Canada et de Statistique Canada, qui fournit des données sur l’actif, le passif, les revenus, les dépenses, les investissements en capital et les ventes d’immobilisations des exploitations agricoles. Ces renseignements sont nécessaires pour examiner les répercussions des programmes et politiques agricoles fédéraux et provinciaux sur les différentes exploitations agricoles. Pour créer une liste répartie par province des différents types et tailles de fermes, le sondage est basé sur le Recensement de l’agriculture. La population ciblée par le sondage est constituée de toutes les exploitations agricoles actives du Canada. Les exploitations agricoles qui sont exclues de cette population-cible comprennent celles qui ont des ventes agricoles de moins de 25 000 $, celles qui sont rattachées à une institution, les pâturages communautaires, les exploitations situées sur les réserves des Premières nations dans certaines provinces et les fermes qui appartiennent à des sociétés de portefeuilles multiples. La taille de l’échantillon de ce sondage est d’environ 10 000 unités de la population-cible.
"Statistique Canada, qui s’est rendu compte qu’il devait explorer des approches alternatives pour inciter les gens à répondre aux sondages, a décidé de collaborer avec le Centre d’innovation (le Centre) du Bureau du Conseil privé, afin d’utiliser les principes d’introspection comportementale (IC) pour accroître la participation à un sondage agricole obligatoire."
La participation au sondage par les exploitations sélectionnées est obligatoire. Actuellement, les participants sont avisés par courrier; ils reçoivent une lettre d’avis qui comprend une copie papier du questionnaire pour référence et pour se préparer. Plusieurs semaines après l’envoi de la lettre d’avis, les employés de Statistique Canada appellent les participants pour recueillir les données par le biais d’une entrevue téléphonique de 25 minutes. Si un participant refuse de répondre aux questions durant le premier appel téléphonique, Statistique Canada continue d’essayer d’obtenir des réponses jusqu’à ce que la période de collecte de données se termine. Afin de réduire le fardeau qui pèse sur les agriculteurs, Statistique Canada offre aux participants d’utiliser les données fiscales du répondant, que l’Agence du Revenu du Canada a recueilli, pour répondre aux questions sur les revenus et les dépenses.
Le Centre a travaillé avec un spécialiste du comportement du Behavioural Economics in Action Research Centre (BEAR), de la Rotman School of Management, de l’Université de Toronto, pour élaborer une expérience visant à vérifier si deux interventions simples et faibles en coûts auront une incidence sur le taux de réponse à l’Enquête financière sur les fermes : une lettre de rappel et une lettre de rappel avec modification du processus. Les lettres de rappel intégraient les principes de la science du comportement, dont l’encadrement et l’imposition d’une date limite, afin d’inciter les participants à répondre au sondage. Une lettre d’avis initiale, pour renseigner les participants sur le sondage et leur demander de le remplir, a été envoyée en juin 2016.
Cette version (voir la figure 1) était une lettre de rappel « amical » relativement simple, intégrant les princi- pes de l’IC comme l’encadrement, le regroupement et la simplification. Une recherche poussée dans le domaine des sciences du comportement a démontré que la simplification des processus, l’ajout de langage clair et le regroupement des concepts peuvent accroître la facilité cognitive et donner de meilleurs résultats.
Cette version (voir la figure 2) intègre également les principes d’encadrement, de regroupement et de sim- plification, mais comprend également l’ajout d’une modifi- cation du processus. Actuellement, Statistique Canada télé- phone aux participants à différentes heures de la journée dans l’espoir qu’ils auront le temps de remplir le sondage.
Avec cette intervention, les participants ont cinq jours pour appeler de façon proactive Statistique Canada afin de fixer un rendez-vous pour remplir le sondage. L’idée d’encourager les participants à appeler de façon proactive Statistique Canada pour fixer un rendez-vous est basée sur des recherches existantes qui démontrent qu’il est plus probable que les personnes agiront, comme aller à un rendez-vous médical, si une date et une heure ont été prévues. Bien que le système de rendez-vous actuel ne permette pas de fixer des rendez-vous à l’avance, nous voulions vérifier si le fait d’encourager les agriculteurs à appeler de façon proactive pour fixer une heure de rendez-vous qui leur convenait aurait une incidence sur les résultats. De plus, une étude existante en sciences du comportement démontre que le fait d’imposer une date limite peut créer un sentiment d’urgence et encourager les gens à agir. La lettre comprenait également une partie détachable pour inciter les participants à écrire la date et l’heure de leur rendez-vous et ainsi s’assurer qu’ils ne l’oublient pas.
Un essai contrôlé randomisé (ECR) a été mis sur pied pour tester et comparer l’efficacité des deux lettres de rappel par rapport au groupe de contrôle (aucune lettre de rappel). Le 14 juillet 2016, 4 542 participants qui n’avaient pas encore rempli l’Enquête financière sur les fermes ont été répartis dans les groupes suivants :
Madame, Monsieur,
Vous avez été sélectionné pour participer à l’Enquête financière sur les fermes de 2016. Nous avons besoin des renseignements recueillis auprès de participants comme vous pour comprendre les défis des agriculteurs d’aujourd’hui. Les résultats de cette enquête permettront d’éclairer la prise de décisions stratégiques importantes, qui pourraient avoir un effet sur vous et votre entreprise.
Personne ne peut vous remplacer
Les fermes sont sélectionnées avec soin un peu partout au Canada selon des méthodes statistiques reconnues et votre ferme ne peut pas être remplacée par une autre. Nous comptons sur votre participation pour nous assurer que les résultats de l’enquête sont aussi fiables que possible.
Vous tirez profit de cette enquête, car elle fournit les faits sur lesquels s’appuyer pour :
Participer est facile et sécuritaire :
Pour plus de renseignements, veuillez téléphoner au 1-XXX-XXX-XXXX (ATS : 1-XXX-XXX-XXXX) ou visiter le www.statcan.gc.ca/enquete.
Merci de votre participation à cette importante enquête,
Nom
Titre
XXXXX
Si vous avez déjà répondu à l’Enquête financière sur les fermes de 2016, veuillez accepter nos remerciements et ignorer cette lettre.
Madame, Monsieur,
Vous avez été sélectionné pour participer à l’Enquête financière sur les fermes de 2016. Nous avons besoin des renseignements recueillis auprès de participants comme vous pour comprendre les défis des agriculteurs d’aujourd’hui. Les résultats de cette enquête permettront d’éclairer la prise de décisions stratégiques importantes, qui pourraient avoir un effet sur vous et votre entreprise.
Vous avez 5 jours suivant la réception de cette lettre pour prendre des dispositions afin de répondre à l’enquête. Pour répondre à l’enquête dès maintenant, ou pour fixer un rendez- vous à un moment qui vous convient (le jour, le soir ou la fin de semaine), veuillez téléphoner au 1-XXX-XXX-XXXX (ATS : 1-XXX-XXX-XXXX).
Vous tirez profit de cette enquête, car elle fournit les faits sur lesquels s’appuyer pour :
Participer est facile et sécuritaire
Pour plus de renseignements, veuillez visiter le www.statcan.gc.ca/enquete. Merci de votre participation à cette importante enquête,
Nom
Titre
XXXXX
Si vous avez déjà répondu à l’Enquête financière sur les fermes de 2016, veuillez accepter nos remerciements et ignorer cette lettre.
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Enquête financière sur les fermes, Statistique Canada
Rendez-vous fixé le :
Date : Heure :
Numéro : 1-XXX-XXX-XXXX (TTY: 1-XXX-XXX-XXXX).
Au niveau national agrégé, les résultats de l’essai contrôlé randomisé démontrent que la lettre de rappel avec modification du processus (intervention 2), qui avisait les participants qu’ils avaient cinq jours pour appeler Statistique Canada pour fixer un rendez-vous, a augmenté de façon importante le taux de réponse à l’Enquête financière sur les fermes. Cette intervention a fait passer le taux de réponse global de 59,1 % (groupe de contrôle) à 63,1 %, une augmentation statistiquement significative (p < .05) de 6,8 % par rapport au groupe de contrôle (variation en %). La lettre de rappel amical (intervention 1) a également permis d’augmenter le taux de réponse par rapport au groupe de contrôle (de 59,1 % à 61,4 %), mais cette différence n’était pas statistiquement significative.
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Groupe
|
Taux de réponse
|
Augmentation par rapport au groupe de contrôle
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|---|---|---|
| Groupe de contrôle |
59,1%
|
N/A
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| Intervention 1 |
64,4%
|
3,9%
|
| Intervention 2 |
63,1%
|
6,8%
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Si l’on ventile les résultats par province (voir Annexe A) , le taux de réponse du groupe qui a reçu la lettre de rappel avec modification du processus (intervention 2) a été beaucoup plus élevé que le groupe qui n’a pas reçu de lettre de rappel (groupe de contrôle) dans plusieurs provinces : augmentation de 15,6 % en Alberta, de 13,9 % en Colombie-Britannique et de 13,1 % dans les provinces de l’Atlantique1 (tous les % sont comparés au groupe de contrôle). Bien que cela ne soit pas statistiquement significatif, il est important de noter que dans la province de Québec, le groupe de contrôle a eu de meilleurs résultats que les autres groupes, c.-à-d. les interventions 1 et 2, ce dernier (intervention 2) ayant connu une réduction du taux de réponse de 6,5 % (% par rapport au groupe de contrôle). Il serait bon d’envisager de vérifier quels sont les facteurs sous-jacents qui ont mené à cet écart.
1 Les provinces de l’Atlantique ont été regroupées pour que la taille de l’échantillon soit suffisamment importante pour l’analyse.
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Province
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Groupe
|
Taux de réponse
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|---|---|---|
| Provinces de l’Atlantique |
Groupe de contrôle
|
57,8%
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Intervention 1
|
63,0%
|
|
|
Intervention 2
|
65,4%
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| Québec |
Groupe de contrôle
|
61,7%
|
|
Intervention 1
|
64,9%
|
|
|
Intervention 2
|
57,9%
|
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| Alberta |
Groupe de contrôle
|
52,4%
|
|
Intervention 1
|
54,2%
|
|
|
Intervention 2
|
60,6%
|
|
| Colombie-Britannique |
Groupe de contrôle
|
57,2%
|
|
Intervention 1
|
59,1%
|
|
|
Intervention 2
|
65,2%
|
Ce projet pilote en collaboration avec Statistique Canada démontre qu’il est possible d’augmenter considérablement le taux de réponse aux sondages du gouvernement du Canada par l’expérimentation et l’utilisation de l’IC. Dans le cas de l’Enquête financière sur les fermes, au niveau national agrégé, l’ajout d’une lettre de rappel intégrant une modification du processus, soit une date limite de cinq jours (intervention 2), a augmenté le taux de réponse au sondage de 6,8 % par rapport au groupe qui n’a pas reçu de lettre de rappel. Si on ventile les résultats par province, cette même intervention a entraîné une augmentation allant jusqu’à 15,6 % par rapport au groupe qui n’a pas reçu de lettre de rappel.
Statistique Canada est l’un des premiers ministères du gouvernement du Canada à tirer parti du pouvoir de l’expérimentation pour produire de meilleures données et des résultats fondés sur des éléments probants pour améliorer la prestation de services et les résultats des programmes. Cette étude démontre que d’importants changements positifs peuvent être obtenus en utilisant des approches et des interventions novatrices, simples et à faible coût.
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Province
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Groupe
|
Taux de réponse
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RR Intervalle de confiance
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|---|---|---|---|
| Provinces de l’Atlantique | Groupe de contrôle | 57,8% | (49,2% - 66,3%) |
| Intervention 1 | 63,0% | (54,6% - 71,4%) | |
| Intervention 2 | 65,4% | (57,8% - 72,9%) | |
| Québec | Groupe de contrôle | 61,7% | (55,0% - 68,2%) |
| Intervention 1 | 64,9% | (58,2% - 71,4%) | |
| Intervention 2 | 57,9% | (50,9% - 64,7%) | |
| Ontario | Groupe de contrôle | 69,5% | (64,3% - 74,7%) |
| Intervention 1 | 71,2% | (66,1% - 76,4%) | |
| Intervention 2 | 72,4% | (67,5% - 77,4%) | |
| Manitoba | Groupe de contrôle | 54,1% | (46,0% - 62,2%) |
| Intervention 1 | 52,4% | (44,8% - 60,0%) | |
| Intervention 2 | 54,9% | (46,7% - 63,1%) | |
| Saskatchewan | Groupe de contrôle | 55,2% | (49,0% - 61,3%) |
| Intervention 1 | 59,7% | (53,4% - 66,0%) | |
| Intervention 2 | 59,6% | (53,5% - 65,7%) | |
| Alberta | Groupe de contrôle | 52,4% | (45,6% - 59,1%) |
| Intervention 1 | 54,2% | (47,5% - 61,0%) | |
| Intervention 2 | 60,6% | (54,3% - 66,9%) | |
| Colombie-Britannique | Groupe de contrôle | 57,2% | (49,5% - 64,9%) |
| Intervention 1 | 59,1% | (51,6% - 66,7%) | |
| Intervention 2 | 65,2% | (57,7% - 72,7%) |
*Remarque : Au niveau de signification α = 5 %, la différence significative entre le groupe de contrôle et les autres est indiquée en caractère gras.
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Terme
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Définition
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|---|---|
| Introspection comportementale (IC) | Approche multidisciplinaire qui utilise les principes et les outils de l’économie comportementale, de la psychologie et du marketing social pour provoquer des changements de comportement positifs. |
| Regroupement | Plus l’information est facile à traiter, meilleures sont les chances que les gens y donnent suite. |
| Facilité cognitive | Plus un texte est facile à faire, meilleures sont les chances que les gens passent à l’action. |
| Date limite | Le fait d’imposer une date limite peut créer un sentiment d’urgence et encourager les gens à agir. |
| Encadrement | La façon dont une demande est formulée peut avoir une forte incidence sur les réponses des personnes. |
| Concrétisation des intentions | Il a été démontré qu’encourager les gens à élaborer un plan pour donner suite à leurs intentions favorise l’atteinte des objectifs dans divers domaines. |
| Essai contrôlé randomisé (ECR) | Méthode de recherche qui teste l’efficacité de l’utilisation de différents types d’interventions. Cette méthode, qui consiste à faire différentes interventions (ou aucune) auprès de différents groupes de personnes et à comparer ces groupes, permet de recueillir des données qui indiquent quelles sont les interventions ayant les meilleurs résultats. |
| Moment choisi | Changer le moment choisi pour une activité peut avoir une incidence sur la façon dont les personnes répondent. |
Aujourd’hui, j’ai annoncé que le Centre d’innovation au Bureau du Conseil privé changeait de nom pour devenir l’Unité de l’impact et de l’innovation (UII). Le changement de nom traduit le mandat en évolution de l’unité dans le cadre du prochain lancement de l’Initiative Impact Canada, qui été annoncée dans le Budget 2017 et qui est désormais hébergée au sein de l’UII. L’UII sera un centre d’expertise qui aidera les ministères à utiliser de nouveaux mécanismes de financement axés sur les résultats, comme les projets de défis, les nouveaux modèles de partenariats, les méthodes de financement novatrices, les techniques de mesure de l’impact et l’introspection comportementale, de sorte à obtenir de meilleurs résultats dans les domaines qui sont prioritaires pour les Canadiens.
Il y a plus d’une décennie, les méthodes et les programmes axés sur les résultats élaborés conjointement avec des partenaires ne faisant pas partie du gouvernement ont captivé mon intérêt sur le plan personnel et professionnel. J’ai d’ailleurs écrit des billets et enseigné à leur sujet lorsque j’ai travaillé au Mowat Centre. Ces démarches m’ont en effet semblé des réponses plausibles à quelques problèmes de politique publique bien établis, notamment, d’une part, la tendance des gouvernements de mesurer les intrants en termes de montants dépensés plutôt qu’en fonction de leurs retombées réelles sur la vie des gens et, d’autre part, la tendance des gouvernements de se refermer sur eux-mêmes pendant l’étape de la conception de programme et de cesser d’obtenir les commentaires du monde extérieur, soit la société civile, les intervenants et les personnes qui utilisent ou exécutent les programmes.
Partout dans le monde, les gouvernements mettent à l’essai des façons nouvelles et plus ouvertes d’exécuter les programmes de concert avec d’autres partenaires et appliquent des méthodologies rigoureuses afin de déterminer si les nouveaux programmes donnent de meilleurs résultats à court et à long terme. L’Initiative Impact Canada aidera les ministères à élaborer et à utiliser ces approches afin d’évaluer si elles pourront leur servir à concevoir des programmes offrant des retombées accrues et de transposer à grande échelle celles qui fonctionnent.
Lorsqu’il y a des obstacles à l’expérimentation au sein des gouvernements, il arrive souvent que ces derniers les aient dressés eux-mêmes. Au fil des décennies, nous avons superposé des règles les unes sur les autres. Pour cette raison, il est devenu difficile d’innover. Prises individuellement, ces règles ont leur raison-d’être et répondent à des risques réels. Or, plus les règles sont nombreuses, plus il devient long et difficile d’innover, ce qui pousse les gens à abandonner. Toutefois, grâce à la création d’Impact Canada, et avec la déclaration des greffiers et des secrétaires de Cabinet représentant les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux au Canada, le gouvernement fédéral indique sa volonté de voir la fonction publique faire preuve d’innovation. Bien sûr, il y a des risques. En outre, la structure des mesures incitatives qui a cours au sein du secteur public favorise encore l’aversion pour le risque. Cependant, on constate actuellement qu’une plus grande liberté est donnée pour expérimenter, innover et concevoir de nouveaux programmes avec de nouveaux partenaires, à condition de faire preuve de prudence.
Il est indubitable que les gouvernements, partout dans le monde, doivent faire face à des défis énormes et que les nouvelles technologies perturbent les organisations, les institutions et les modèles opérationnels classiques. Le gouvernement n’est pas à l’abri. Des investissements qui rapportent plus, la reproduction rapide fondée sur l’expérience et sur des éléments probants, et l’harmonisation des efforts avec ceux des autres gouvernements et des partenaires de l’extérieur sont autant d’éléments qui permettront d’améliorer les résultats à long terme et qui accroîtront la pertinence du secteur public, en cette période où la société et la technologie évoluent à un rythme rapide.
Le travail de l’UII s’arrimera étroitement à celui de l’Unité des résultats et de la livraison afin d’appuyer l’obtention de résultats et d’éléments probants. Ensemble, ces deux secrétariats, qui sont relativement nouveaux au BCP, tentent de susciter, au sein du gouvernement fédéral, le changement de culture qui consiste à passer plus de temps à clarifier les objectifs des programmes ou des politiques, pour ensuite se concentrer sans relâche sur la mise en œuvre puis sur l’évaluation rigoureuse des résultats. Ensemble, ces deux nouvelles unités appuient les nombreux ministères et fonctionnaires qui innovent dans le secteur public et favorisent une culture axée sur l’expérimentation continue et l’ouverture aux partenariats et à la conception conjointe.
Sur une note toute personnelle, je suis très fier de travailler avec l’équipe talentueuse et entreprenante de l’UII. Les membres de cette équipe comprennent qu’en se concentrant sans relâche sur les résultats, tout en analysant rigoureusement ce qui fonctionne et en concevant des solutions avec l’aide de partenaires externes, on améliorera les retombées positives que le gouvernement peut avoir dans la vie des Canadiens. Leurs efforts renforcent nos institutions démocratiques. Je suis convaincu que dans une décennie, nous constaterons que leur travail a contribué à transformer la façon dont le gouvernement fonctionne et offre des retombées positives à l’intention des Canadiens.
Matthew
C’est il y a un peu plus d’un an qu’Impact Canada a été lancé. C’était une idée audacieuse que d’adopter une approche « axée sur la mission » pour transformer le gouvernement.
Pourrions-nous travailler entre les ministères et entre les secteurs pour concentrer nos efforts collectifs sur les citoyens que nous servons et sur les problèmes que nous essayons de résoudre? Pour ceux qui travaillent avec et au sein du gouvernement, vous savez que ce n’est pas toujours ainsi que nous travaillons.
Annoncé à l’origine dans le budget de 2017,, Impact Canada a été mis sur pied pour mettre à l’essai et accélérer ce que nous appelons lesapproches de financement « axées sur les résultats ». En utilisant l’important levier fédéral des dépenses en subventions et contributions, nous avons cherché à faire partie (et peut-être même à diriger) le mouvement mondial des gouvernements qui s’efforcent d’intégrer des approches telles que les prix et défis, l’introspection comportementale, ainsi que les modèles de financement de rémunération au rendement et de paiement en fonction de la réussite. La promesse de ces modèles est qu’ils concentrent les efforts non pas sur le processus ou les extrants d’un programme, mais plutôt sur la définition claire du résultat recherché et sur l’adoption d’une approche multisectorielle pour y parvenir. Ces approches exigent de nouveaux modèles de partenariat où le gouvernement, les organismes sans but lucratif et le secteur privé doivent travailler très différemment ensemble, et nous avons besoin de nouvelles approches de mesure des répercussions pour quantifier, mesurer et suivre les progrès.
Qu’avons-nous accompli en un an? Beaucoup de choses.
Nous avons mis sur pied une équipe d’experts ayant de l’expérience du monde réel qui se consacrent à s’assurer que nous demeurons responsables de la gestion des fonds publics. L’équipe travaille d’arrache-pied tous les jours avec des collègues de l’ensemble du gouvernement qui sont tout aussi dévoués à démontrer que, dans l’intérêt des Canadiens, nous pouvons travailler mieux, ensemble.
Diverses initiatives ont été lancées — le Défi des villes intelligentes, cinq Défis sur les technologies propres, le logement pour les Autochtones, le Défi des technologies de vérification des drogues — opioïdes, l’étude de faisabilité sur l’obligation à impact social des opioïdes, le Défi innovation pour les baleines, ainsi que plusieurs autres projets en préparation. Jetez un coup d’œil à tout ce travail sur notre plateforme Impact Canada. Ce type de travail prend du temps pour démontrer les résultats. Bien qu’il soit trop tôt pour rendre compte des résultats, chaque initiative lancée s’appuie sur les leçons apprises de la dernière initiative, et nous constatons déjà d’importants gains dans le processus.
Pour appuyer nos efforts collectifs, il est devenu évident dès le début que nous devions renforcer les capacités au sein du système si nous voulions que ces nouvelles approches aient une chance d’être intégrées. Par conséquent, nous avons lancé un nouveau programme de « Fellowship »au début de 2018, afin de recruter des talents spécialisés dans les domaines de l’introspection comportementale, du financement novateur, de la mesure des retombées, de la science des données et des prix et défis. Nous avons maintenant huit Fellows dans ces domaines répartis dans les ministères partenaires qui contribuent au renforcement des capacités et à l’élargissement de ces nouvelles approches.
Dans le même ordre d’idées, nous avons été extrêmement heureux d’avoir lancé le nouveau Comité consultatif sur l’initiative Impact Canada, composé de personnalités nationales et internationales qui donnent maintenant des conseils sur la mise en œuvre d’Impact Canada. Leur expérience et leur sagesse collectives ont été pleinement mises en évidence lorsque nous avons tenu notre première réunion en novembre dernier. Le résumé de la première réunion et leurs recommandations à Impact Canada seront bientôt publiés en ligne.
Quelques réflexions sur la dernière année? Ça a été dur! Il y a beaucoup de sceptiques, et je pense que nous avons tout entendu — on ne peut pas travailler avec les intervenants pour co-concevoir un projet, on ne peut pas financer des programmes de cette façon, le secteur privé n’est pas intéressé par ce genre de travail, etc. Heureusement, nous avons rencontré un nombre croissant de fonctionnaires qui sont déterminés à travailler vers un « oui » et qui voient la possibilité dans les nouveaux partenariats et modèles de financement que nous proposons pour faire une différence significative dans la vie des Canadiens. Restez à l’affût des blogues de nos partenaires en 2019, alors qu’ils examineront de plus près les leçons apprises au cours de la dernière année.
Et même s’il est facile de critiquer ces approches novatrices ou les progrès que nous avons réalisés en tant que gouvernement dans leur mise en œuvre, il est toujours utile de comparer notre travail à l’échelle mondiale. En novembre, j’ai eu le plaisir de représenter le Canada au lancement du tout premier examen par l’OCDE du « système d’innovation » d’un gouvernement. Ce rapport est l’aboutissement de près de deux années de travail et, bien qu’il ait mis au jour un certain nombre de domaines sur lesquels le gouvernement doit travailler, il y a de quoi être fier de la façon dont la fonction publique fédérale fait des progrès.
Cependant, il y a encore fort à faire.
Nous sommes occupés à planifier un certain nombre d’autres nouveaux défis, jusqu’à deux autres projets payants pour la réussite, un nouveau modèle de prestation de services fondé sur l’introspection comportementale et un nouveau guide des méthodes expérimentales, pour n’en nommer que quelques-uns. D’ici l’arrivée de l’été 2019, notre objectif est d’avoir des projets qui couvrent les domaines des politiques sociales, environnementales et économiques et un mélange de prix et défis, du paiement en fonction de la réussite et d’approches en sciences du comportement. La cohorte d’initiatives prévue devrait nous fournir un échantillon suffisamment vaste pour nous aider à commencer à comprendre ce qui fonctionne dans quel contexte et à éclairer nos efforts 2.0 plus tard en 2019 et au-delà.
Alors que 2018 tire à sa fin, je tenais à remercier personnellement mon équipe et mes collègues du BCP, des Services aux Autochtones, d’Infrastructure, des Ressources naturelles, de Pêches et Océans Canada, de Santé Canada, des Relations Couronne-Autochtones, de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, de Patrimoine canadien, de Sécurité publique, d’Emploi et Développement social Canada, de Finances Canada et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Un grand merci également à tous nos partenaires externes qui ont collaboré et nous ont aidés à orienter notre travail.
Nous nous attendons à une année 2019 excellente et productive, alors que nous continuons tous à travailler pour améliorer la vie des Canadiens et des Canadiennes.
En tant que fonction publique, nous sommes très doués pour élaborer des options de politique. Les décideurs sont tenus en haute estime, à juste titre, pour leur habileté à concilier les idées opposées et les intérêts de chacun. Cela dit, lors de l’élaboration des politiques, réfléchissons-nous suffisamment à la façon dont nous allons les mettre en œuvre? En faisons-nous assez pour que ceux qui élaborent les politiques et ceux qui les mettent en œuvre communiquent entre eux afin que les facteurs associés à la réussite sur le terrain soient pris en considération? Comme l’a affirmé Martin Parkinson, secrétaire au ministère du premier ministre et au cabinet de l’Australie, la mise en œuvre des politiques« ne devrait jamais être considérée comme le cousin pauvre de l’élaboration des politiques ».
Au cours des années que j’ai passées au sein de la fonction publique fédérale, j’ai trop souvent vu des politiques mises en œuvre en fonction des rapports exigés, et non des résultats visés. Habituellement, des plans quinquennaux sont dressés pour justifier l’utilisation de chaque dollar. Les stratégies de mesure du rendement et les modèles logiques sont approuvés, puis nous nous tournons vers d’autres défis stratégiques. On nous dit de respecter ces plans quinquennaux pour que dans cinq ans, nous puissions faire une récapitulation et une évaluation afin de déterminer la mesure dans laquelle nous avons atteint les objectifs. Quel est le résultat? Des données imparfaites, des éléments probants fondés sur les extrants et des répercussions difficilement mesurables. Il faut toujours mettre une bonne planification, une solide reddition de comptes et une intendance financière au cœur du processus, mais notre approche actuelle n’a pas toujours l’effet que nous voulons dans un monde réel. Si nous parlons aux Canadiens, ils nous diront que ces mesures de rendement ne sont pas toujours les plus utiles. Nous devrions les écouter.
Avant de me joindre au BCP, j’ai eu l’occasion de diriger l’équipe chargée d’établir la première obligation à impact social au pays dans le domaine de la santé, de créer un nouveau prix et défi pour un mode de vie sain que nous avons transformé en émission de télévision, et de contribuer au développement d’une application axée sur la science du comportement que des centaines de milliers de Canadiens utilisent maintenant chaque jour et qui les encourage à améliorer leurs comportements. Ces projets illustraient les grands changements systémiques que nous entreprenions comme, par exemple, l’adoption à grande échelle des approches de financement axées sur le rendement et d’un modèle de financement connexe visant à favoriser l’harmonisation des sources de financement non gouvernementales et la mobilisation des partenaires non traditionnels. Dans l’ensemble, ces efforts visaient à démontrer en principe la validité et l’applicabilité de ce que nous appelons aujourd’hui les « approches de financement axées sur les résultats ». Autrement dit, nous avons transformé le modèle afin que le financement gouvernemental cible l’atteinte des objectifs des politiques, plutôt que le processus ou les « machins » qui y sont associés. Ce fut un changement de paradigme important et très tardif qui visait le « comment » du gouvernement.
Les exemples mentionnés ci-dessus n’ont pas été des réalisations faciles. Certaines ont nécessité des années de négociation avec des partenaires, et elles ne sont pas parfaites. Lorsqu’il est mesuré de façon collective, le succès est généralement mitigé. Toutefois, je crois fermement que la bonne voie est celle des partenariats plus engagés et dynamiques, du financement axé sur les résultats et des mesures améliorées. Le maintien du statu quo est sans doute le plus grand risque auquel notre gouvernement est exposé. L’amélioration continue d’un programme ou d’une politique peut nous sembler étrange, mais cela est en fait moins risqué que de laisser stagner un programme.
À la lumière de ces efforts et de ceux d’autres membres du gouvernement et d’intervenants étrangers, nous travaillons sur l’Initiative Impact Canada. Annoncée dans le Budget 2017 et lancée officiellement le 23 novembre, l’Initiative Impact Canada est une approche pangouvernementale qui comblera le fossé entre l’élaboration et la mise en œuvre de politiques en accélérant l’adoption systémique du financement axé sur les résultats. Lors du lancement de l’IIC le mois dernier, le Défi des villes intelligentes a été dévoilé par Infrastructure Canada. La prochaine ronde de défis sera dirigée par Ressources naturelles Canada (technologies propres) et sera lancée au début 2018. Nous collaborons aussi étroitement avec nos collègues du ministère des Services aux Autochtones et de Santé Canada sur d’autres idées qui devraient aller de l’avant plus tard en 2018. Cette grande aventure représente pour le gouvernement une occasion importante de démontrer que nous pouvons travailler véritablement en partenariat avec les Canadiens et atteindre les résultats audacieux que nous visons collectivement.
Cela ne sera pas facile, et certains diront que c’est impossible. Mais je n’y crois pas. Il faut travailler sans relâche à créer un meilleur Canada : nous le devons bien aux Canadiens. C’est pourquoi j’ai voulu travailler dans la fonction publique il y a vingt ans, et ces enjeux me passionnent autant aujourd’hui qu’à cette époque.